设计批评是迭代创造过程的必要元素。在项目的整个过程中征求涉众和团队成员的反馈,可以让设计师在最终设计之前改变设计。项目期间的定期批评可能导致:

  • 高质量的设计
  • 与项目目标和设计目标保持一致
  • 直接回答突出的设计问题
  • 与团队成员和涉众的早期协作

在一个完美的世界里,设计评论运行得很顺畅,并能立即得到可执行的反馈。但当现实抛给我们一个曲线球时,会发生什么呢?

处理脱轨的批评

即使有一个完美的计划议程,设计批评可能会出轨。以下是3种常见的设计批评:

  • 假设的场景:没有为了争论而提出的数据或论据支持的情况(“如果我可以唱反调……”)
  • 无用且不可行的反馈:对于设计或设计师无法控制的元素的个人观点
  • 离题或过早的问题:与设计无关的问题,或者在设计过程中过早被问到的问题

当设计评论开始偏离轨道时,不要担心!有几种不同的方法可以让你重新掌控房间并获得有价值的反馈。

当团队成员唱反调时

想象一下:你正在向你的开发团队展示一个原型。原型是基于从涉众那里收到的需求,但是现在有很多新的场景被抛出,您担心这个设计不能解决这些问题。房间里还有一个人,他所有的句子都以“不是故意唱反调,而是……”开头。你会怎么做?

一个魔鬼的代言人一个人提出一个相反的、反对的或不受欢迎的论点来检验它的有效性,但实际上并没有投入其中。这种情况在各种规模的团队中都很常见。卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon University)的一项为设计决策辩护的研究讨论了这种类型的论点是如何依赖的pseudoevidence-描述如何一个场景的脚本可能发生。

让我们来看一个伪证据的例子:

一个开发人员被介绍到一个设计评论中说:“我们应该在主导航中包含这个功能的按钮,因为人们不会想要寻找它。”

该语句使用例证来证明:所提出的场景是假设的,没有经过实际用户的测试。说“因为”并不意味着它就是数据。但事实却不是这样,但是当您的设计中突然需要包含几个这样的未经测试的场景时,很容易不知所措。

理解为什么这些场景会在批评中出现是很重要的:

  • 团队成员正在努力确保设计将考虑到许多可能的情况。特别是考虑到返工的负面含义,开发人员和产品经理希望在开始工作之前确保所有的场景都是公开的。
  • 角色目标也没有很好地定义。并不是对目标受众的共识,很容易认为任何人都可以与设计交互。定义明确的角色和项目目标有助于缩小焦点。
  • 人们希望自己的想法被听到。他们希望参与到这个过程中,并确保所有相关的想法都被捕捉到。

尝试策略:收集所有场景

当提出几个假设的场景时,暂停批评并尝试一个快速的实践活动来记录它们:

  1. 给每位参加评论的人5分钟的时间,让他们每个人都捕捉到他们能想到的所有场景便签或者在数字白板上。
  2. 允许每个人快速分享他们的场景列表。将这一步描述为速度回合:您的目标是将它们都记录下来,而不是讨论每个步骤的含义。
  3. 根据以下标准为每个场景分配评级:
    1. 发生的可能性有多大
    2. 目标用户或角色
    3. 业务目标

最后一个步骤可以由设计师在评论期间以小组或个人的方式完成。该活动将产生一个可能场景的优先级列表。在设计的下一个迭代中,使用列表来说明具有最高评级的场景。不要试图去设计每一个场景,但专注于1-3个场景。

一个数字白板,展示一个黑白线框设计,上面有一些描述假设场景和团队成员提出的问题的便签。3张用星星标记的便利贴被确定为高优先级。
在数字白板上发布设计可以让审阅者在一个地方记录他们的问题和假设的场景。然后,团队可以讨论在下一个迭代中包含的最重要的点并确定优先级。

尝试策略:在知识板上记录问题

创建一个知识的董事会跟踪设计评论期间出现的问题、假设和假设场景。不像停车场,它通常存在于会议期间,知识板旨在记录整个项目中的知识缺口。

显示四栏信息的Trello板:问题,假设,研究和事实。bob体育手机每一列都有一张或多张卡片,上面有关于它所引用的列的具体信息。
在知识板中跟踪关于用户的假想场景和问题。使用团队经常使用的工具,这样团队在添加时就会感到舒服。

知识板将确保在评论中提出的假设场景不会丢失在对话中。它还可以跟踪经过验证的假设和事实,而不是宽泛的问题或未经验证的假设。

当反馈是主观的

“我说不上来,但感觉有东西不对劲。”你曾经从一个善意的团队成员或利益相关者那里得到过这种设计反馈吗?

产生这种不可执行的主观反馈的最常见原因是缺乏适当的反馈指导方针。当涉众和团队成员不知道该把重点放在哪里时,他们会给出任何和所有的反馈,并迫使你努力工作,将对话重新设置到你最初的批评目标上。

产生不明确反馈的另一个原因是,非设计师有时会使用与设计师不同的词汇来表达为什么设计看起来不好.设计者可能指出的不一致的字距和线高,利益相关者可能会描述作为凌乱需要更多空白.这个词汇没有错,但是可能需要额外的对话来确定问题的原因。

尝试策略:创建反馈指南

当你开始任何设计评论时,设定你所需要的反馈类型;例如:

  • 设计如何满足或不满足用户目标
  • 它是如何利用品牌指南和声音语调的
  • 具体内容的问题
  • 视觉设计的整体外观和感觉

这些反馈指南将使你的听众能够根据你的需求给你可操作的反馈。

尝试策略:组织反馈

在评论或设计评审的最后,您可能会得到一长串的添加、更改、问题和下一步。这个清单可能会让人感到难以承受。

将你的清单分成3类是很有帮助的:

  1. 要做的:这是你可以立即处理的可操作的反馈。这些都是你同意的建议,可以立即整合到设计中。先把这些从你的清单上划掉。
  2. 说服:这类项目是您不同意或与项目目标相矛盾的建议。你需要为每一项提出理由,并继续对话,直到你们达成妥协。
  3. 澄清:最后一个类别是由您需要进一步澄清的项目组成的,然后才能继续前进。当你回顾你的评论后反馈列表时,你可能已经忘记了建议的原始背景,或者在你可以做出任何改变之前需要跟随别人的意见。一旦您找到此列表中某个项目的问题的答案,您可以将其移动到其他两个类别中的一个。
来自Trello板的一张打开的卡片,显示一个项目的详细信息,包括描述和下一步。
通过对重要建议进行优先排序来组织反馈,并开始为每一项建立你的案例说服列。
来自Trello板的一张打开的卡片,显示一个项目的详细信息,包括描述和下一步。
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6 .当谈话跑题时

有时候,尽管有一个明确的议程和反馈指导方针,一场对话可能会因为一些原因而陷入困境:

  • 团队在项目目标和目标上缺乏一致性。
  • 没有明确的反馈指导方针。
  • 错误的人——或者主导性格-都在房间里。
  • 设计师被隔离在团队的其他成员之外,或者拥有一个不透明的设计过程。

这些“兔子洞”——可行性考虑和实施细节,通常——在设计过程的某个时刻会变得重要,但在这个特定时刻可能并不相关。

战术尝试:

  • 介绍一个停车场一个停车场可以让会议保持在正轨上,同时提醒会议提出的话题。一定要继续跟进这些话题!
  • 让团队成员和利益相关者参与设计过程。将其他人引入到您的设计过程中不仅会获得更多更好的想法,而且还会使人们在特定的词汇表、过程和所涉及的工件上保持一致。

结论

不要让处理有缺陷的反馈的挫败感阻碍你进行常规的设计批评。将这些策略保存在你的设计师工具箱中,当你注意到你的团队成员和利益相关者正在处理这些问题时,就可以将它们取出来。

参考

艾琳薯条。2008。用可用性证据捍卫设计决策:一个案例研究。计算机系统中人的因素的扩展摘要(2008年4月)。DOI: https://doi.org/10.1145/1358628.1358631